Veel fondsen en NGO’s worstelen met hetzelfde probleem: als je een succesvol initiatief hebt ontwikkeld voor een beperkt aantal mensen, hoe kun je dit dan effectief opschalen? Rockefeller Philanthropy Advisors (RPA) in New York en Londen is niet alleen een ‘not-for-profit’ adviseur in de wereld van de filantropie, maar is ook een ‘thought leader’, die regelmatig naar buiten komt met publicaties gebaseerd op praktijkervaringen over een reeks van jaren. Zo publiceerde RPA in 2017 het boekje “Scaling Solutions towards Shifting Systems’. RPA interviewde zowel NGO’s als fondsen, die betrokken waren geweest bij het succesvol opschalen van projecten. Dit leidde tot een vijftal aanbevelingen; en ik citeer: ‘Empower (consciously shift power dynamics with grantees), Accelerate (hold active and honest discussions with grantees about strategic non-monetary support), Learn (Develop more knowledge on shifting systems, and when and how to support grantees in that effort), Collaborate (share intelligence with other funders), Streamline (redesign grantmaking processes)’.

Ik zal de problematiek van het opschalen toelichten aan de hand van twee voorbeelden, waar ik nauw bij betrokken ben. Allereerst vanuit het perspectief van een fonds. De GSRD Foundation heeft als missie om de economische onafhankelijkheid van mensen in de marge te versterken. India is een land waar de GSRD Foundation werkt en het Rainbow Home programma neemt daarbij een centrale plaats in. Dit programma biedt straatmeisjes een veilige en beschermde omgeving, waarin wordt gelet op hun gezondheid en welbevinden, inclusief de sociaal-emotionele ontwikkeling. Vanuit deze nieuwe veilige omgeving gaan zij echter naar het reguliere onderwijs. Deze meisjes (leeftijd tot 18 jaar) zijn zeer gemotiveerd om de kans, die hen wordt geboden, aan te grijpen. De resultaten zijn in veel opzichten indrukwekkend: meisjes ontwikkelen zich tot krachtige en zelfbewuste jonge vrouwen. Het Rainbow Home Programma wordt ondersteund door de in Nederland gevestigde Partnership Foundation. De GSRD Foundation is één van de belangrijkste financiers van de Partnership Foundation voor dit programma; een betrokkenheid die begon in 2009 en die een structureel karakter heeft. In 2014 waren er 31 Homes in 8 steden, waar jaarlijks ongeveer 2800 meisjes verblijven. De vraag deed zich voor: moeten wij en andere financiers impact hebben door steeds meer Homes te realiseren en daarvoor de financiële middelen te zoeken of zijn er andere strategieën om op te schalen?

Mijn tweede voorbeeld beziet dezelfde problematiek vanuit het perspectief van een NGO en gaat over Stichting IMC Weekendschool, volgens mij één van de zeer succesvolle maatschappelijke initiatieven in Nederland en tot stand gekomen door een symbiose van hart (de psycholoog Heleen Terwijn) en hoofd (de ondernemer Rob Defares). Stichting IMC Weekendschool biedt kinderen in achterstandssituaties in Nederland gedurende het weekend de mogelijkheid kennis te nemen van een grote reeks beroepen. Als voorbeeld noem ik het Nederlands Forensisch Instituut, dat op een Zondag naar bijvoorbeeld de weekendschool in Amsterdam Noord komt. Na een half uur zitten tientallen jongens en meisjes achter een microscoop slootwater te bestuderen, want daar was het lijk gevonden. Zonder dat ze het weten, krijgen ze biologie. Jongeren van 10 tot 14 jaar, die staan voor fundamentele keuzes in hun leven op het gebied van onderwijs en vorming, krijgen drie jaar lang aanvullend en motivatie-gericht onderwijs. Er zijn 10 IMC Weekendscholen in Nederland met ongeveer 1100 leerlingen; gedurende de laatste 23 jaar heeft een leger van gepassioneerde gastdocenten als vrijwilliger (75.000 om wel te zijn) ertoe bijgedragen, dat jongeren hun toekomstperspectief konden verbreden, hun zelfvertrouwen konden vergroten en hun verbondenheid met de samenleving konden verdiepen. Na 23 jaar zien we steeds vaker dat alumni van de weekendschool terugkeren om les te geven aan hun ‘peers’. De 10 weekendscholen zijn allemaal privaat gefinancierd door fondsen, bedrijven en particulieren. Rond 2014 vroegen we ons als Stichting IMC Weekendschool af wat ‘impact’ voor ons betekende. Zouden we moeten groeien naar bijvoorbeeld 15 weekendscholen of zijn er andere strategieën om op te schalen?

Zie hier de paralellen; zowel fondsen als NGO’s ervaren dezelfde problematiek, ook al is dat vanuit een verschillend perspectief. Betekent ‘moving to scale’ dat men zoekt naar kwantitatieve uitbreiding? Krijg je op deze manier impact? Als je echter opschaling alleen ziet in termen van de kwantitatieve uitbreiding van een initiatief onder gelijkblijvende omstandigheden, dan loop je snel aan tegen de grenzen van wat mogelijk is in je eigen organisatie. Dat zijn ook de momenten, waarop wordt nagedacht over aangepaste formules, zoals ‘social franchising’, waarbij andere zelfstandige organisaties hetzelfde concept gaan implementeren, maar binnen afspraken met de initiërende organisatie. Dit is zeker een reële mogelijkheid, ook al is er een gevaar bij deze vorm van opschaling, dat er een erosie van kwaliteit plaats vindt. Een ander kritisch punt bij deze aanpak is, dat men de overheid dikwijls ontheft van haar verantwoordelijkheid door taken permanent over te nemen. Men schept zo een systeem binnen een systeem en je kunt je afvragen of dat wenselijk is en of dat duurzaam is.

De vraag is dus of het niet beter is om in plaats van kwantitatieve uitbreiding, opschaling te zien als een transformatieproces. Het fonds of de NGO analyseert of de ‘best practice’, die men heeft weten te realiseren, onderdeel kan worden van het reguliere systeem. De bestaande rol van de organisatie transformeert dan naar een rol, waarin men stimuleert, traint, de voorbeeldfunctie behoudt en een stap zet naar systeemverandering. In die context is het interessant om overheden (om met Hoekstra van het CDA te spreken) te sensibiliseren en een geleidelijke overgang te bewerkstelligen van privaat naar publiek geld bij de financiering van de opschaling. Dat is uiteraard niet eenvoudig. Het is bijvoorbeeld een illusie te denken, dat een fonds een project financiert, evalueert, er een lintje omheen doet en het stuurt naar de overheid met op het visitekaartje het verzoek dit op te schalen met publieke middelen. De realiteit is veel complexer, men moet denken aan intelligente constructies, waarbij men deels betrokken blijft, terwijl men de eigen rol transformeert. Juist hier komen de suggesties van RPA van pas: als fonds moet je inderdaad de uitvoerende organisatie in haar kracht zetten om zo’n stap richting overheid te kunnen maken; dit vraagt ook om steun bij de capaciteitsontwikkeling om een volwaardige partner van de overheid te worden; het is belangrijk dit te doen in partnerschap met andere fondsen of NGO’s.

Hoe heeft deze transformatie zich voltrokken bij de Rainbow Homes in India en hoe bij de Stichting IMC Weekendschool in Nederland?

Bij het Rainbow Homes programma in India heeft de GSRD Foundation in nauwe samenwerking met de Partnership Foundation, haar middelen heel bewust ingezet om in 2014 te komen tot het creëren van twee lokale organisaties in India: de Rainbow Foundation India om inhoud te geven aan de bewustwording en lobby-ing van het concept, en om actief in te zetten op het werven van fondsen in India; de Rainbow Academy om ervaringen vast te leggen, een goede training capaciteit te ontwikkelen en de kwaliteit te handhaven..  Inmiddels hebben een aantal lokale overheden het Rainbow Home model geaccepteerd als HET model om uitvoering te geven aan hun eigen verantwoordelijkheid om de problematiek van straatmeisjes te pareren. We zien een versneld proces waarbij het geld van de GSRD Foundation en andere buitenlandse donoren wordt overgenomen door zowel privaat als publiek geld in India.

In het geval van de Stichting IMC Weekendschool is er in 2014 een nieuwe activiteit toegevoegd aan de organisatie: IMC Basis. De gedachte hierbij was, dat we impact kunt realiseren door de methodiek van de weekendschool toe te passen in het reguliere onderwijs. Net zoals bij de weekendscholen wordt bij IMC Basis maatschappijgericht onderwijs verzorgd door gepassioneerde beroepsbeoefenaren, maar dan als onderdeel van het normale curriculum gedurende de week. Na een succesvolle pilot is IMC Basis in het schooljaar 2016-2017 van start gegaan op 5 locaties, waarbij de financiering geheel plaats vond met private middelen. Wat wij van het publieke bestel vroegen, was ruimte om te experimenteren; het feit dat de gastdocenten bijvoorbeeld geen onderwijsbevoegdheid hebben, zou geen belemmering moeten zijn. Dit werd toegestaan door de toenmalige Staatssecretaris. Evaluatie van dit experiment was zeer positief, niet alleen positief voor de leerlingen maar ook voor de onderwijzers, die zagen hoe leerlingen konden worden gemotiveerd; en ook voor de school die op concrete wijze invulling kon geven aan het binnenbrengen van de maatschappij in de school. Inmiddels werkt IMC Basis in bijna 40 scholen en is er een geleidelijke verschuiving in de financiering gerealiseerd, waarbij het deel dat wordt ingebracht door de Stichting IMC Weekendschool aan het teruglopen is ten gunste van middelen van de school zelf, de gemeentes en lokale private partijen.

‘Moving to scale’ is veel meer dan het simpel verhogen van de kwantitatieve dimensie van een project. Het wordt pas interessant als het gaat om een transformatie, waarbij men zichzelf in een geleidelijk en organisch proces probeert misbaar te maken onder handhaving van een paar essentiële verantwoordelijkheden.